Perché è determinante definire il budget

Il forecast delle vendite è parte integrante del budgeting, poiché quest’ultimo rappresenta la ripartizione delle risorse, considerando le spese da sostenere, i ricavi e la marginalità da garantire nell’anno successivo.
All’interno del processo che determina il Budget delle vendite, un’analisi previsionale per individuare il volume di affari in valore e quantità, si inserisce anche il processo di Forecast delle vendite per monitorare in un determinato periodo, l’andamento dei risultati raggiunti in funzione degli obiettivi ed implementare le azioni correttive.

Iniziare da dati concreti e misurabili è la via migliore per definire il budget delle vendite, perché analizzare i risultati più recenti consente di confrontare, rivedere e ricalibrare le previsioni in base allo storico dei risultati raggiunti.

Questa valutazione non è esaustiva, in quanto abbinandola a un’analisi sull’evoluzione e alla crescita attesa del mercato, partendo dai prossimi trend, sarà più reale per delineare gli obiettivi di crescita delle vendite che si vogliono perseguire.
Per tali ragioni, nell’ultimo trimestre dell’anno medie e grandi imprese partono da un’analisi di risorse e costi per pianificare gli obiettivi di vendita, di produzione e del fabbisogno di materiale (acquisti) per il nuovo anno fiscale, per supportare la crescita aziendale con un piano d’azione concreto.
Un processo collettivo che richiede la partecipazione attiva dei principali stakeholder aziendali e soluzioni di budget planning e forecasting complete, come quelle fornite da SAP Analytics Cloud.

Alcune imprese iniziano il processo con ottimismo ed entusiasmo, ma senza aver identificato un budget ben ponderato scoprono che è più difficile creare un piano d’azione di successo. In principio non è sempre facile comprendere quanto sia importante pianificare il budget per evitare di restare impantanati tra prospettive disattese e risultati sotto le attese.

Le organizzazioni di successo allocano tempo per creare e gestire i budget, preparare e rivedere i piani aziendali, monitorare regolarmente i risultati raggiunti e la relativa posizione finanziaria ed intervenire eventualmente con azioni correttive, qualora vengano individuati gap in grado di condizionare significativamente il raggiungimento dei target identificati.
Le imprese di successo sono quelle che danno il giusto peso al processo di budgeting, vivendolo come un passaggio necessario per definire il target di vendita e di Profit & Loss aziendale. L’attenzione all’esercizio di budgeting per definire il piano dei ricavi, dei costi e delle spese produttive sostenute in uno specifico periodo di tempo, consente infatti con le giuste azioni ed il corretto monitoraggio, di raggiungere il profitto pianificato dall’impresa.

Il budget diventa così il punto di riferimento per BU e collaboratori; il target con cui le aziende pianificano le prestazioni rispetto ad obiettivi e costi aziendali, per assicurarsi che le risorse siano adeguate e disponibili per realizzare iniziative che supportino crescita e sviluppo. Non solo uno strumento di pianificazione economica, perché il budget consente all’impresa di concentrarsi sul flusso di cassa, riducendo i costi, migliorando i profitti e aumentando il ritorno sull’investimento.

Budget delle vendite: i fattori che lo determinano

Prive di una struttura organizzativa complessa, fino a qualche tempo fa le piccole aziende tendevano a sottovalutare (o a dover rinunciare per questioni di organico limitato o mancanza di competenze) processi di pianificazione dettagliata.
Per molte di queste imprese la gestione del cliente, l’elaborazione degli ordini di portafoglio e la pianificazione degli acquisti hanno rappresentato il focus principale delle proprie strategie di vendita.
L’attuale situazione economica e politica, insieme alla scarsità delle materie prime e all’alta competitività del mercato, richiede però che aziende di qualsiasi dimensione spingano per una maggiore collaborazione delle persone e delle rispettive BU.

Un percorso che inizia proprio con l’implementazione di processi di budgeting più strutturati, predisponendo strumenti di Business Planning e di Master Budget Aziendale che consentono di pianificare in modo più accurato le attività aziendali, tenendo in considerazione le sfide e le opportunità del mercato, la gestione delle risorse finanziarie e la definizione di piani operativi di budget delle singole aree a partire dalle vendite.
Anche il settore di attività determina la definizione del budget, perché un’azienda tecnologica, ad esempio, per essere e restare competitiva è chiamata a investire in maniera significativa in ricerca e sviluppo e produzione, mentre un’impresa dedita al commercio al dettaglio può focalizzarsi maggiormente sulla gestione delle vendite dei prodotti.

Top-down e bottom up: approcci diversi per delineare il budgeting

Ci sono due distinti approcci per realizzare il budget operativo: top-down oppure condiviso top-down e bottom-up. Nel primo caso le decisioni per tutta l’azienda sono prese esclusivamente dalla direzione e successivamente vengono calate nei vari reparti.
Nel secondo, l’azienda e tutti i team partecipano alla definizione del budget con una programmazione partecipata ed un maggiore coinvolgimento delle persone e delle BU rispetto alla modalità top-down.
Questa seconda modalità operativa è più complessa per la direzione aziendale, poiché ogni reparto necessita di risorse differenti ed impatta sui tempi con un processo di negoziazione condiviso e partecipato.

In mercati soggetti a veloci cambiamenti, un approccio top-down penalizza i singoli reparti e di conseguenza espone l’azienda al rischio di sottostimare l’allocazione delle risorse, o di sovrastimare gli obiettivi da raggiungere. Coinvolgere i responsabili dei vari reparti assicura una maggior presa di responsabilità e la condivisione della conoscenza ed esperienza in modo più mirato sul mercato.

L’essenza e i differenti passaggi tipici dei due approcci lasciano intuire come la condivisione di obiettivi tra direzione e tutte le business unit aziendali favorisca un maggior successo dell’impresa, anche perché in questo modo manager e dipendenti possono intervenire, in qualsiasi momento, nelle rispettive aree di competenza per migliorare la pianificazione, rimediando a eventuali valutazioni errate o integrando con nuove informazioni sull’andamento di mercato, per assicurare così risultati migliori rispetto alla pianificazione iniziale.

Le fasi operative del budget delle vendite e le differenze con il forecasting

A livello operativo sono tre le fasi per definire il budget.
Si inizia dalla programmazione operativa, con le previsioni sui valori e sui volumi attesi e la stima delle risorse produttive economiche ed umane necessarie.
Si prosegue con il consolidamento dei programmi, verificando la coerenza con gli obiettivi aziendali e la loro ‘traduzione’ in termini economici. L’ultimo, cruciale, passo è la fattibilità finanziaria, con il controllo delle risorse a disposizione che devono essere sufficienti a coprire i fabbisogni.

Scendendo maggiormente nel dettaglio delle attività, i macro elementi del budget operativo prevedono una programmazione delle azioni manageriali lungo l’intera catena del valore, cui segue la verifica di fattibilità tecnica, reddituale e finanziaria dei piani d’azione. L’ultimo passaggio è la responsabilizzazione delle persone al conseguimento degli obiettivi economico-finanziari, con un sistema di valutazione e incentivazione.

Al di là delle specificità derivate dal tipo di azienda e dal relativo settore di riferimento, i propositi sono in linea generale identici per ogni impresa: attrarre nuovi clienti, far crescere il fatturato e il volume di vendite, acquisire nuove quote di mercato oltre a identificare e testare nuovi canali di vendita (eCommerce, marketplace, canali distributivi) utili, anche, per diversificare le entrate.
L’esercizio di budget è di solito annuale, con un check periodico preventivamente stabilito dell’azienda (in molti casi si opta per un controllo semestrale), e l’intervallo di tempo è l’elemento che lo distingue dal forecasting delle vendite, che invece richiede un monitoraggio più costante.

L’attività di forecasting dipende dal tipo di impresa, perché può essere valutato per settimana o mese, oppure con cadenza quarter (Q1, Q2, Q3, Q4), in funzione del settore in cui opera l’impresa.
Il budget delle vendite rappresenta il punto di partenza per elaborare piani di acquisto delle materie prime, di solito realizzato con l’MRP con cui si calcola il fabbisogno netto dei materiali e si pianificano gli ordini di acquisto ed i piani di produzione, tenendo conto della domanda del mercato e degli obiettivi di vendita, della distinta base, dei lead time di produzione e di consegna delle materie prime nonché delle relative giacenze dei magazzini.

La pianificazione dei fabbisogni dei materiali ha un intervallo temporale di pianificazione ristretto al giorno o alla settimana, mentre l’orizzonte di pianificazione si aggira tra 2 e 6 mesi. Per tali motivi l’MRP è un sistema che agevola la pianificazione a medio termine, ponendosi a metà strada tra modelli a lungo termine (come il piano principale di produzione, noto anche come MPS) e le alternative a breve termine (come previsto dagli schedulatori di produzione).

Perché affidarsi a SIDI ed alla soluzione di Budget e Forecasting basata su SAP Analytics Cloud

Per agevolare le operazioni che delineano il budget delle vendite e il forecasting a partire dai dati estratti dall’ERP SAP S/4Hana o da altri ERP di mercato la soluzione è SAP Analytics Cloud, la piattaforma per gestire e pianificare il budget di tutte le BU: sales, produzione, fabbisogni dei materiali (procurement), investimenti e così via. Con le previsioni che si basano principalmente sull’analisi dei dati storici di vendita e la crescita del mercato, SAP Analytics Cloud sfrutta l’intelligenza artificiale* e il machine learning per fornire all’impresa dati previsionali come base di partenza per successivi affinamenti. In tal modo, il processo collaborativo alla base della soluzione aumenta l’efficacia e la velocità del processo operativo per la definizione degli obiettivi.

I principali vantaggi che assicura la piattaforma SAP Analytics Cloud sono l’integrazione end-to end, la flessibilità e scalabilità della soluzione che migliorano la gestione aziendale. Nel primo caso, la piattaforma si integra con tutti gli ERP e nativamente con SAP S/4HANA, consentendo alle aziende un approccio data driven con un unico punto di accesso per l’analisi dei dati, la pianificazione e la previsione, riducendo in tal modo il tempo e gli sforzi necessari per connettere e integrare varie soluzioni.
SAP Analytics Cloud – Planning offre la capacità di supportare un maggior numero di utenti e di dati, favorendo un’ottimale gestione delle risorse e una riduzione dei costi dell’infrastruttura IT.

*Da una ricerca dell’Osservatorio Artificial Intelligence del Politecnico di Milano
Le soluzioni di Forecast si confermano leader di segmento nel mercato AI 2022

Risulta, dunque, piuttosto evidente perché una azienda dovrebbe implementare un processo di budget e forecasting per diventare più efficiente e raggiungere i propri obiettivi di crescita.

Affidati a SIDI, SAP Var Gold Partner e alla BU dedicata a Budget, Forecasting ed Analytics per implementare o ottimizzare il processo di budgetting.

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